TALLER 2

Hola muchachos

Acuerdese de no faltar a clasa el dia Jueves 25 de 2010, habra una actividad relacionada con el parcial.

El parcial sera Martes 6 de Abril
TEMA: Estructura , procesos y Organizacion.

SUERTE..

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

METODOLOGIA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PASOS
1.Identifique el modelo de gestión de la organización
2.Identifique la cadena de valor
3.Construya la red de procesos
4.Documente los procesos
5.Documente los diagramas de flujo
6.Identifique las actividades que no le agregan valor al proceso
7.Mejore los procesos de la organizacion

Cual es el modelo de gestión


En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el ultimo recurso que queda para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir las maneras particulares en que cada compañía estructura su trabajo y motiva su personal para alcanzar objetivos estratégicos articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias criticas de la organización: Innovación tecnológica, orientación al cliente, fabricación a bajo costo y alta calidad.Cumplimiento de los objetivos a largo plazo

Tipos de procesos:

1. Procesos estrategicos.

Procesos de gestión del cambio y el crecimiento.
Son procesos mediante los cuales, quienes toman decisiones en la organización, obtienen, procesan y organizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro.

2. Procesos operativos o misionales.

Operacionales o de producción.
Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a los productos y servicios que como objeto social, la organización dirige al cliente externo para satisfacer sus necesidades y expectativas.

3. Procesos de apoyo.

Son procesos de la organización que respaldan las actividades de los anteriores y aunque generan valor agregado a los clientes y procesos internos y externos, no generan valor agregado al producto o servicio del objeto social.

TALLER 1.

TALLER

Objetivo:

Desarrollar habilidades para la identificación de procesos en una organización.

Metodología:

· Analice el caso presentado e identifique los procesos de la empresa.

· En un grafico identifique los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

Caso 1: Empresa Hotel POLI

El hotel cuenta con una Junta Directiva, un Gerente General y cuatro Jefes de áreas (Mercadeo, Alojamiento, eventos y mantenimiento) el jefe de mantenimiento es el encargado de hacerle seguimiento al restaurante que es contratado a un tercero, también se encarga de las compras del Hotel.

Caso 2: Universidad Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

La sede principal del Politécnico está situada en Medellín, en el sector del Poblado. Allí funcionan la Rectoría, las Facultades y los servicios administrativos. Tiene 61.000 metros cuadrados, 22.600 de ellos construidos.

En total son 9 bloques, 93 aulas, 1 Laboratorio de Controles Automáticos, 13 salas de micros, la Biblioteca Tomás Carrasquilla, el Auditorio Fernando Gómez Martínez y 11.950 metros cuadrados de escenarios deportivos integrados por canchas de fútbol, softbol, tenis, baloncesto, voleybol, placa polideportiva para microfútbol, balonmano, baloncesto y piscina.

Caso 3: Constructora JR

Empresa de construcción de obras civiles, dedicada el 99% a la contratación con entidades estatales por medio de licitaciones, también realizan interventorias a obras que construyen otras empresas, no cuentan con herramientas ni maquinaria, toda es contratada en el momento de las obras. Su personal de planta es el Gerente y la secretaria, los demás empleados son contratados de acuerdo a las necesidades de las obras, tienen tres equipos de cómputos con el software de programación de obras.

NOTA: Recuerden que el desarrollo de este taller es la primera nota de la clase. Febrero 9-11

EQUIPOS DE TRABAJO

GRUPO.

Alexander Aristizabal

Ricardo López

Andrea Ospina

Sebastián Galeno Villa

GRUPO

Irma Jiménez

Leidy Correa González

Mario Jiménez

Rafael Díaz

Jhon Sanchez

GRUPO

Carolina Beltrán

Carlos Nuñez López

Norberto Giraldo

Luz Piedad Monsalve

GRUPO

Elizabeth Ramírez

Yudy Bustamante

Carla Restrepo

Viviana Zapata Gil

Monica María Guisao

GRUPO

Jhon Toro

Natalia López

Yurani Uribe Jaramillo

Janeth Medina Estrada

GRUPO

Juan Gonzalo Betancur

Alejandra María Montoya

Lina Zapata

Nelson Riaño

Henry LLano

Juan Camilo Rivera.

GESTION POR PROCESOS

OBJETIVO GENERAL

• Consolidar un enfoque hacia la Gestión por Procesos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar y entender lo que es la Gestión por Procesos

• Cómo entender la gerencia de los procesos como uno de los pilares de un sistema integral, holístico de planeación y gerencia, esencial para desarrollar la estrategia corporativa.

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

LOS NUEVOS PARADIGMAS

• La estructura es por procesos.


• La estructura se enfoca al cliente.


• El colaborador trabaja para el cliente, no para el jefe.


• Los títulos tienen poca importancia, lo importante es que cada uno demuestre su capacidad.


• La autoridad se gana día a día.La jefatura se reemplaza por el Liderazgo


• El trabajo se hace con equipos de alto rendimiento y con amplio empoderamiento.


• La obediencia se reemplaza por involucramiento.


• Los problemas se estudian por todo el grupo afectado.

DE FUNCIONES A PROCESOS

Este es un cambio de lo funcional centrado en las áreas de la empresa para mirar a los proceso que son los que llevan al cliente.

POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA?

• Aumenta la capacidad mejorando el uso de los recursos disponibles


• Visión sistemática de las actividades


• Previene posibles errores


• Visión de la manera en que ocurren los errores y la manera de corregirlos

QUE SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN ESTA ORIENTADA A LOS PROCESOS?

• Pone en los procesos su centro de atención.


• Se ocupa de diseñarlos cuidadosamente. medirlos con precisión y lo más importante, logra que todos los comprendan.


• Todos tienen un panorama general. La gente tiene que realizar su trabajo, pero debe pensar en el proceso.


• Los empleados tienen funciones más amplias, se entienden los beneficios del trabajo en equipo y la cooperación.

COMO LOGRAR LA TRANSICIÓN?

• Compromiso total por parte de las Directivas y los Líderes de la Organización.


• Identificar los procesos y lograr el esquema de “propiedad de los procesos” o “dueño de un proceso”.


• Cambios en la forma de pensar de los funcionarios:

Aprender a conocer el negocio,

Asumir más responsabilidades; y

Trabajar en equipo.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

PRODUCTO:

Resultado de un Proceso (ISO 9000)

REGISTRO:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000)

SISTEMA:

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000)

SISTEMA DE GESTIÓN:
Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000)

MACROPROCESO:

Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.

MAPA DE PROCESOS:
Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus interrelaciones principales.

PROCEDIMIENTO:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000)

PROCESO:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000)

Tipos de procesos:

1. Procesos estratégicos.

Procesos de gestión del cambio y el crecimiento.

Son procesos mediante los cuales, quienes toman decisiones en la organización, obtienen, procesan y organizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro.

2. Procesos operativos o misionales.

Operacionales o de producción.

Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a los productos y servicios que como objeto social, la organización dirige al cliente externo para satisfacer sus necesidades y expectativas.

3. Procesos de apoyo.

Son procesos de la organización que respaldan las actividades de los anteriores y aunque generan valor agregado a los clientes y procesos internos y externos, no generan valor agregado al producto o servicio del objeto social.

GERENCIA POR PROCESOS

• Es romper el paradigma de los “limites” entre departamentos, divisiones, secciones, comarcas o territorios.

• Es entender las operaciones atravesando toda la empresa con un fin único:

AGREGAR VALOR AL CLIENTE

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROCESOS

1. Se organiza en torno de los procesos centrales con interrelacionalidad y no por tareas o funciones

2. Instala gerentes de los procesos, quienes asumen la responsabilidad

3. Hacen que los equipos y no los individuos sean la piedra angular del diseño y desempeño

4. Disminuyen la jerarquia al eliminar el trabajo sin valor agregado y conferir a los equipos autoridad para toma de decisiones

5. Integran a sus clientes y proveedores

6. Facultan al proporcionar herramientas, habilidades, motivacion y autoridad para tomar decisiones

7. Utilizan la tecnologia para ayudar a alcanzar los objetivos y entregar la propuesta de valor

8. Ponen de relieve las competencias multiples y capacitan para resolver problemas

9. Promueven las multiples habilidades, pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los desafíos

10. Rediseñan las areas para que trabajen como compañeros en desempeño del proceso

11. Miden los objetivos de desempeño al final del proceso: satisfaccion y finanzas

12. Fomentan la cultura corporativa de apertura, colaboracion y cooperacion, centrada en el mejoramiento continuo

CADENA DE VALOR POR PROCESOS

Cual es el modelo de gestión ?

“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma estamos convencidos de que el último recurso que queda para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en que cada compañía estructura su trabajo y motiva su personal para alcanzar objetivos estratégicos articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización:innovación tecnológica, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos de largo plazo”. David A. Nadler y Michael L. Tushman, El diseño de la organización como arma competitiva.

CADENA DE VALOR

“La cadena de valor de una compañía es el sistema de aquellas actividades, vinculadas e interdependientes que agregan valor al comprador”. Roberto Luchi, Marcelo Paladino, Competitividad: Innovación y mejora continua en la gestión.

La administración de la cadena de valor es la capacidad de una empresa para integrar todas sus competencias o cualificaciones en cada función para lograr una ventaja sobre la competencia.

“Los procesos empresariales se agrupan dentro del concepto de cadena de valor agregado teniendo en cuenta el modelo de negocio propuesto.
Cada parte de la cadena de valor requiere una estrategia para asegurar que impulsa la creación de valor para la empresa en general. Que una parte de la cadena de valor tenga una estrategia, significa que la persona que la gestione ha de ver con claridad qué capacidades necesita la empresa para ejercer un efecto eficaz en el mercado”. Mark C. Scott, El proceso de creación de valor en la empresa.

“La cadena de producción de valor de una empresa que opera en un sector determinado forma parte de una cadena mayor de actividades que denominamos “sistema de producción de valor”. El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor de los proveedores, los cuales proporcionan factores (tales como materias primas, componentes y servicios) a la cadena de producción de la empresa. El producto de la empresa suela pasar a través de la cadena de producción de valor de sus canales de distribución en su camino hasta el comprador, Por último, el producto pasa a ser factor en las cadenas de valor de los compradores, los cuales lo emplean para realizar alguna o algunas de sus actividades.”. Michael E. Porter, Ser competitivo

Ejemplo
Construir la cadena de valor de la siguiente organización

Caso: Confecciones los Pollitos
Esta empresa tiene tres líneas de producción camisas, pantalones y ropa de bebe, tiene 205 empleados en las tres líneas, pero la sala de corte es una sola, cuenta con exportaciones a México y Venezuela de camisas. Se tienen dos empleados encargaos del mantenimiento de 110 maquinas de la empresa, en las temporadas de padre y diciembre, es necesario que dos empresas presten el servicio de maquila por la gran cantidad de pedidos. Se tiene un software de diseño y tres diseñadoras.

CONTENIDO DE LA ASIGNATURA

MISIÓN

Contribuir al desarrollo de la sociedad generando conocimiento y formando profesionales íntegros forjadores de empresa, que sean capaces de adoptar, adaptar y crear ciencia y tecnología mediante programas de educación pertinentes para aportar desde Antioquia al progreso del país.

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

La asignatura de GESTIÓN DE LA CALIDAD busca desarrollar en el estudiante el conocimiento y las habilidades para estructurar un sistema de gestión basado en procesos y permitir la articulación con otros sistemas de gestión de manera efectiva.Además de la estructura de un sistema, también el estudiante planea, controla, asegura y mantiene el sistema de gestión a partir de la aplicación de las diferentes herramientas administrativas y de calidad disponibles, que le permitan gestionar la calidad con calidad, de manera competitiva e íntegra en todo tipo de organización.

JUSTIFICACIÓN

Los cambios en materia de política comercial y económica, dirigidos a conformar bloques económicos tendientes a la globalización de los mercados nos obliga como país a ser más competitivo, esta competencia se transfiere también a las organizaciones y a las personas e individuos que pertenecemos e interactuamos con otras personas en un sistema social.

Las organizaciones como ente central de acción, requiere de estructuras sólidas de gestión que le permitan enfrentar todos los retos que diariamente le llegan; pero que, al interior de ellas sean espacios dónde se puedan integrar eficaz y eficientemente los procesos. La integración de los sistemas de gestión no son en sí la finalidad, sino el punto de partida para que la gestión propiamente dicha, sea la que le permita a la organización evidenciar su productividad y competitividad en el medio.

En línea con las competencias del Ingeniero de Productividad y Calidad, éste debe tener una simbiosis con los conocimientos relacionados en la asignatura, no sólo porque complementa su formación profesional, sino porque le permite diseñar los sistemas de gestión a la medida de cada organización, acorde a los requerimientos actuales del sector y formando en cada ingeniero una aplicación sistémica de la gestión, favoreciendo su crecimiento personal y profesional, como lo pide el sistema social al que pertenece.

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

• OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar la asignatura el alumno estará en capacidad de diseñar un sistema de gestión de cualquier organización y planear e implementar las diferentes herramientas para la gestión eficaz y efectiva de los procesos.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

· Identificar los procesos, la secuencia e interrelación en cualquier tipo de organización
· Planear y controlar las actividades necesarias para la gestión de la calidad
· Identificar y controlar los costos de calidad y no calidad en cualquier tipo de organización

COMPETENCIAS GENERALES

· Diseñar un sistema de gestión de cualquier organización con fundamento en los procesos y planear la gestión del mismo con base a herramientas administrativas y de calidad

· Identificar los elementos de los procesos y definir los controles a aplicar en cada uno de ellos

· Liderar procesos de transformación de la cultura organizacional, buscando un compromiso hacia la calidad de todos los involucrados

· Tener habilidad para conformar equipos interdisciplinarios que aborden la solución integral de los problemas relacionados con la gestión de calidad, mediante la aplicación del pensamiento sistémico, integrando para ello su formación profesional con la capacidad de reflexionar, analizar y proponer soluciones innovadoras.

CONTENIDOS POR UNIDADES

UNIDAD 1. HISTORIA DE LA CALIDAD
UNIDAD 2. GESTIÓN POR PROCESOS
UNIDAD 3. PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
UNIDAD 4. CONTROL DE LA CALIDAD
UNIDAD 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
UNIDAD 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
UNIDAD 7. COSTOS DE CALIDAD

ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS Y DE LAS COMPETENCIAS

· Exposición magistral
· Desarrollo de talleres grupales e individuales con estudio de casos de empresa y problémicos, desarrollo de proyectos y juego de roles.
· Aplicación de diferentes técnicas de grupo, como panel de expertos, simposios, mesa redonda ó entrevista.
· Lectura de documentos en inglés
· Visitas empresariales
· Uso de las bases de datos
· Elaboración de videos

RECURSOS

· Aula de clase
· Equipos audiovisuales, video beam, televisor
· Videos relacionados con el tema
· Lecturas recomendadas en inglés

EVALUACIÓN

· Evaluaciones parciales. 50%
· Talleres en grupo o individuales
· Análisis de casos
· Desarrollo de proyectos por grupos en diferentes organizaciones
· Evaluaciones cortas o quices

BIBLIOGRAFÍA

HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos en la empresa. México: McGraw – Hill, 2000.

JURAN, Joseph M. Juran y la planificación para la Calidad. México: Díaz de Santos, 1989.

LOPEZ C, Francisco José. ISO 9000 y la planificación de la calidad. Bogotá: ICONTEC, 2004.

HARRINGTON, H. James. Administración Total del Mejoramiento Continuo. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1997.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. ISO 9000: 2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá: ICONTEC, 2000. 49p.

DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo Indicadores de gestión y resultados: un enfoque sistémico. 5 ed Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 2004. 242 p. ISBN 9589421970

CIBERGRAFÍA

http://www.portalcalidad.com/docs/

CONTENIDO TEMÁTICO CLASE A CLASE

UNIDAD 1. HISTORIA DE LA CALIDAD
El concepto de calidad a través de la historia
Aportes de los maestros de la calidad: Edward Deming, Joseh Juran, Phlilip Crosby, Kauro Ishikawa, Armand Feigenbaum.

UNIDAD 2. GESTIÓN POR PROCESOS
Teoría de sistemas. Concepto de sistemas, elementos y características de los sistemas
Concepto y elementos de los procesos
Cadena de valor
Identificación y secuencia de los procesos
Elaboración de mapas de procesos de cualquier organización
Caracterización de procesos

UNIDAD 3. PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Concepto de planeación y programación.
Planeación estratégica, de procesos y producto
Herramientas para la planeación: Diagrama 5W-1H y Diagrama de Gantt
Planes de Calidad

UNIDAD 4. CONTROL DE LA CALIDAD
Concepto de control
Herramientas para el control de procesos: Listas de verificación, Tormenta de ideas, diagrama Causa-efecto, cinco porqués.
Indicadores de gestión. Definición, tipos de indicadores, elementos de los indicadores
Diseño de indicadores
Elaboración del cuadro de mando integral
Balanced Scorecard (BSC)
Perspectivas del BSC
Elaboración del BSC.

UNIDAD 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Concepto de aseguramiento, de documento, procedimiento, instructivo, ficha técnica, formato y registro.
Importancia de los documentos dentro del sistema de gestión
Elaboración de procedimientos y de instructivos

UNIDAD 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Concepto y tipos de mejoramiento. Herramientas administrativas para el mejoramiento.
Ciclo Planear-Hacer-Verificar y Actuar.
Metodología Análisis, modo y efecto de fallas potenciales (AMEFP)
Despliegue de la Función Calidad (QFD)
Análisis de tres generaciones

UNIDAD 7. COSTOS DE CALIDAD
Concepto y tipos de costos
Clasificación de los costos de calidad
Identificación de los costos calidad
Metodología para la implementación de los costos de la calidad y no calidad en una organización